Russ Sanders y Greg Cade comenzaron sus carreras con solo un año de diferencia a fines de la década de 1960 como bomberos de clase 18 años. Dejaron la profesión en diciembre como dos de los nombres más reconocidos en el servicio contra incendios de EE. UU. Sanders como secretario ejecutivo durante mucho tiempo de la influyente Asociación de Jefes de Bomberos Metropolitanos (Metropolitan Fire Chiefs Association) ("Metro Chiefs", en el oficio) y Cade por su trabajo como Administrador de Incendios de EE. UU. y luego en la Asociación Internacional de Bomberos (International Association of Fire Fighters, IAFF) y en la NFPA.
Sus carreras son notables no solo por su longevidad y logros, sino también por su superposición con quizás la era más transformadora en la historia del servicio contra incendios de EE. UU.
Cuando Sanders fue contratado en su ciudad natal de Louisville, Kentucky, en 1967, "uno no iba a la escuela de entrenamiento ni nada, solo te decían que te presentaras en la estación de bomberos de tu vecindario", dijo en diciembre, un par de semanas antes de jubilarse. "Cuando entré por la puerta para mi primer turno, me dieron equipo contra incendios y en una hora ya había experimentado mi primera muerte civil por incendio. Por supuesto, no tenía ni idea de lo que estaba haciendo. Cuando sonó el timbre, me dijeron que me subiera a la parte trasera del camión, y cuando salió por la puerta, casi me caigo. Era el salvaje Oeste en ese entonces".
Cade también tiene vívidos recuerdos de "colgarse de la parte trasera de un Mac de 1945", el camión de bomberos del Cuerpo de Bomberos del condado de Prince George’s (Maryland), donde comenzó su carrera como voluntario en 1968. Pero también tiene dolorosos recuerdos por haber perdido amigos por accidentes innecesarios y, luego, por cánceres prevenibles, el resultado de equipos y reglamentaciones ineficaces y una actitud generalmente arrogante hacia la seguridad. "Cuando comencé, absolutamente nadie hablaba de seguridad, simplemente no era parte de la conversación", dijo. "Llevábamos un aparato de respiración tal vez la mitad del tiempo y nos los quitábamos tan pronto como podíamos. Era una locura, en verdad lo era".
Cinco décadas después, esos días son recuerdos lejanos, tanto que se podría argumentar que los bomberos de hoy se encuentran entre los profesionales mejor capacitados, reglamentados, mejor equipados tecnológicamente y más conscientes de la seguridad en el mundo. Como resultado, las muertes anuales de bomberos en el cumplimiento del deber se han reducido en cerca de dos tercios desde la década de 1970, cuando la NFPA comenzó a realizar un seguimiento, de un promedio anual de alrededor de 150 a un promedio de 58 en los últimos tres años.
El crédito por ese logro, y por muchos otros, es compartido por innumerables personas y organizaciones. Pero Sanders y Cade son miembros clave de un grupo selecto que ha trabajado en forma metódica en todos los niveles, local, nacional y mundial, para llevar el servicio contra incendios al lugar que ocupa hoy.
Sanders fue ascendido a jefe de la División de Bomberos de Louisville en 1986 y dirigió el departamento de más de 700 miembros durante casi una década hasta que se unió a la NFPA en 1995 como director regional. Sus deberes en la NFPA incluyeron servir como secretario ejecutivo de Metro Chiefs, una asociación miembro de la NFPA y la Asociación Internacional de Jefes de Bomberos (International Association of Fire Chiefs, IAFC), que reúne a los oficiales de bomberos de más alto rango de los cuerpos más grandes de los Estados Unidos y el Reino Unido. El grupo proporciona un foro para que los miembros aborden temas emergentes y problemas desafiantes, desde tecnología y tácticas, hasta salud y diversidad. Muchos de los procedimientos e iniciativas de vanguardia adoptados por los cuerpos de bomberos profesionales a lo largo de los años se remontan a los Metro Chiefs, dirigidos en gran parte por Sanders.
Después de más de dos décadas en Prince George’s, Cade dirigió grandes cuerpos de bomberos en Virginia y se ganó la reputación de adoptar posturas firmes y a veces, impopulares para mejorar la seguridad. En 2007, fue nominado por el presidente George W. Bush para convertirse en Administrador de Incendios de EE. UU., cargo mediante el que dirigió la Academia Nacional de Bomberos (National Fire Academy) y supervisó los programas educativos, de investigación y de datos de la Administración de Incendios de EE. UU. (US Fire Administration), que se promueven y comparten con los cuerpos de bomberos de todo el mundo. Luego, Cade se desempeñó como subdirector de programas nacionales para la IAFF (International Association of Fire Fighters). En la NFPA, fue director de asuntos gubernamentales durante más de una década, desde donde ejerció presión sobre el Congreso y las agencias gubernamentales para mejorar la seguridad pública y aumentar los fondos para los cuerpos de bomberos. Más recientemente, fue director de operaciones de campo de la NFPA para la región del Atlántico medio.
Antes de que concluyan definitivamente su labor, el NFPA Journal se reunió con Sanders y Cade para conversar sobre sus carreras y la evolución del servicio contra incendios, y para compartir algunas perlas de sabiduría con la próxima generación de líderes del servicio contra incendios.
¿Recuerda qué lo hizo decidir unirse al servicio contra incendios?
Greg Cade: "Acababa de cumplir 18 años y tenía un par de amigos que formaban parte del servicio contra incendios. En ese momento sonaba interesante y pensé que era una oportunidad para aprender nuevas habilidades".
Russ Sanders: "En 1967, acababa de graduarme de la escuela secundaria y era carpintero, trabajaba en un proyecto de una carretera. Tuvimos un incidente en el lugar de trabajo y apareció el cuerpo de bomberos. Dio la casualidad de que uno de los muchachos que conocía de mi vecindario estaba en el camión de bomberos. Ni siquiera sabía que en mi pueblo los bomberos recibían un sueldo. Así que nos pusimos a hablar, y ese día fui a la estación de bomberos camino a casa del trabajo y me inscribí. Debo ser honesto, lo que realmente me atrajo del trabajo en ese entonces fue la televisión a color y el aire acondicionado en las habitaciones de la estación de bomberos. Crecí viviendo en un ático; nunca había visto un televisor a color hasta ese momento y ciertamente no teníamos aire acondicionado. Y hacía un calor insoportable en Louisville".
Se quedó durante más de 50 años, así que supongo que finalmente encontró mucho más que le gustara que solo el aire acondicionado.
RS: "Le diré, lo más importante que sucedió mi primer día, y sin duda tuvo un efecto en el resto de mi carrera profesional, fue el hecho de que me asignaron a una compañía que estaba comandada por el Capitán John Ridge. Hasta el día de hoy, fue, por lejos, el mejor líder y maestro que he conocido. Uno podía sentir esa presencia de mando cuando él estaba cerca. Cambió mi vida".
¿Cómo es eso?
RS: "Este es el mejor ejemplo que puedo dar. En 1969, fui reclutado por el ejército de los EE. UU. y fui al Sudeste Asiático. Cuando regresé dos años después, caminé hacia mi estación de bomberos y lo primero que vi fue a una persona durmiendo en el sofá de la sala de entrenamiento. Era el típico tipo de aspecto sucio. Supuse que era un vagabundo que acababa de entrar, lo cual no era raro en ese barrio. Así que pateé el sofá para despertarlo y dije: ‘¿Dónde está el capitán?’. ‘Yo soy el capitán’, dijo él. Me dijo que John Ridge ahora era mayor en la oficina de entrenamiento. Miré alrededor y pregunté: ‘¿Dónde está todo el personal?’. Él dijo: ‘Están durmiendo’. ¡Era como la una de la tarde! Salí de la estación con dolor de estómago porque sabía que si hubiera llegado a trabajar a los 18 años y ese tipo hubiera sido el comandante de mi compañía, yo también habría tenido resaca y estaría en la cama. Yo hubiera sido como ellos. Toda mi carrera habría sido diferente. Nunca olvidaré ese día. Aprendí una verdadera lección de liderazgo y ha dado forma a toda mi vida profesional".
Greg, ¿hubo algún momento o circunstancia que fue crucial para su desarrollo en el servicio contra incendios?
CG: "Tuve mucha suerte de comenzar mi carrera en un departamento de Prince George’s que se enorgullecía de estar a la vanguardia. Ayudó que la Universidad de Maryland y su famosa escuela de ingeniería de protección contra incendios estuvieran cerca. Solíamos bromear diciendo que no podías tirar una piedra sin golpear a un ingeniero contra incendios. Querían estar a la vanguardia, querían que los bomberos estuvieran seguros, y eso me acompañó en cada etapa de mi carrera".
¿Cuál era el espíritu de seguridad en el servicio contra incendios durante las primeras etapas de sus carreras?
CG: "Seré honesto con usted: soy un sobreviviente de cáncer y he perdido más o menos la mitad de mi audición por hacer cosas que se consideraban partes normales del trabajo. Cuando empecé, absolutamente nadie hablaba de seguridad. Simplemente no era parte de la conversación. Llevábamos un aparato de respiración tal vez la mitad del tiempo y nos los quitábamos tan pronto como podíamos. Ni siquiera había equipo adecuado. A la mayoría se nos entregaba un juego de botas de tres cuartos de largo. No era que los pantalones de protección no existieran, pero costaban como USD 50. Era una cuestión de gastos".
RS: "Era el salvaje Oeste, le soy sincero. Una vez, un camión cisterna de gasolina volcó y derramó miles de galones de gasolina cruda en un valle y el conductor quedó atrapado en el vehículo. Todo lo que teníamos eran abrigos de lona y botas de goma, pero atravesamos esa gasolina para tratar de rescatar al tipo del camión. Una chispa y todos habríamos sido incinerados. Pero así eran las cosas. Uno hacía lo que tenía que hacer en ese momento. Lo mismo sucedía con los rescates acuáticos o los descarrilamientos de trenes, o con todo tipo de productos químicos raros. Hacíamos lo que teníamos que hacer, pero no teníamos el entrenamiento necesario. No teníamos el equipo. No teníamos los recursos que tienen hoy. Hacíamos nuestro mejor esfuerzo, pero era principalmente una situación de prueba y error. Y esa es una de las razones por las que creo que perdimos muchos más bomberos en ese entonces que en la actualidad".
¿Cómo hicieron para tratar de cambiar eso?
CG: "Cuando llegué a Hampton, Virginia [como jefe de bomberos en 1992], traje conmigo ese tipo de perspectiva de la seguridad primero. Entré e hice una lista de las cosas que necesitaba cambiar y me dispuse a hacerlo, lo cual fue difícil por ser alguien que venía de afuera. Pero yo era lo suficientemente testarudo y creía en lo que había que hacer, así que comencé a implementar políticas. Fue un momento interesante, tengo las demandas judiciales para demostrarlo y las gané todas. Algunas cuestiones tomaron un poco más de tiempo que otras, pero creía que era lo correcto para las personas que trabajaban para nosotros".
¿Cuál fue su explicación para el resto del cuerpo?
CG: "Les decía que había trabajado en el condado de Prince George’s durante 24 años, incluido mi tiempo como voluntario. Y en 24 años, fui a 22 funerales por muerte en cumplimiento del deber. He estado en todos los funerales por muerte en cumplimiento del deber que he necesitado. Diría que la mayoría fueron muertes innecesarias. Quiero decir, las cabinas de los camiones de bomberos estaban abiertas y no tenían cinturones de seguridad, varios de ellos perdieron la vida simplemente por caerse del camión. Traté de inculcar ese mismo tipo de actitud de seguridad en los tres departamentos de los que tuve la suerte de formar parte y, por último, cuando dirigí la Administración de Incendios de EE. UU.".
¿Los últimos 50 años han traído mejoras al servicio contra incendios en todos los ámbitos, o hay cosas que volvería a utilizar si pudiera?
RS: "Sin duda, el tiempo ha traído mejoras en todos los aspectos de la profesión en comparación con cuando llegué. Tal vez no sea tan emocionante hoy en día, porque en aquel entonces era emocionante. Pero es una buena compensación".
Russ, los Metro Chiefs siempre han estado a la vanguardia de la mayoría de los asuntos relacionados con el servicio contra incendios. ¿Cuáles cree que son los desafíos más apremiantes que enfrenta el servicio contra incendios en la actualidad?
RS: "Metro Chiefs tiene un sistema en el que realmente identificamos esos desafíos al sondear a nuestros miembros y luego los resolvemos. En este momento, estamos enfocados en garantizar la diversidad en nuestros cuerpos de bomberos y descubrir cómo maximizar el uso de la toma de decisiones basada en datos. Yo creo, y los Metro Chiefs creen, que hay fuerza en la diversidad; las diferentes ideas, los diferentes trasfondos culturales, todas estas cuestiones fortalecen a un cuerpo de bomberos y sus operaciones, así como su capacidad para comprender a la comunidad y sus necesidades todos en la sala piensan como uno y se ven como uno, realmente no obtendremos ningún tipo de creatividad cuando busquemos soluciones a los problemas. Hemos completado el borrador de una política y documentación de respaldo sobre este tema que presentaremos a nuestros miembros en mayo".
¿Qué sucede con la parte de los datos?
RS: "Ciertamente, los datos no son nada nuevo, pero el desafío que enfrentan los cuerpos de bomberos ahora es cómo procesar más datos en forma más rápida para la preparación, la prevención y las operaciones, así como para la seguridad y el bienestar de los bomberos. Es más importante que nunca administrar la gran cantidad de datos que recibimos de fuentes estructuradas y no estructuradas. Cuando digo datos estructurados, me refiero a datos que suelen estar bien organizados, formateados de manera sencilla, bases de datos en las que se pueden realizar búsquedas, como direcciones, números de incidentes, tiempos de respuesta, ese tipo de cosas, mientras que los datos no estructurados no tienen un formato predefinido y son más difíciles para analizar, como redes sociales, grabaciones de radio y comunicaciones, y cámaras de tráfico.
Uno de nuestros objetivos es mejorar la integración de datos en las actividades cotidianas. Una táctica clave para hacer esto es lograr una captura de datos más automatizada. Los jefes están trabajando para identificar oportunidades a fin de integrar la tecnología, incluida la inteligencia artificial y el aprendizaje automático, en su recopilación de datos diaria. Quieren crear asociaciones con la industria de la tecnología a nivel nacional para que los datos compartidos públicamente puedan combinarse con los datos de respuesta, y así comprender mejor a las comunidades locales y cómo el cuerpo de bomberos puede brindar mejores servicios. También es un objetivo entrenar a todos los miembros del cuerpo de bomberos para que no tengamos solo un par de miembros del personal con conocimiento tecnológico; la idea es abarcar todos los rangos para que todo nuestro personal se involucre".
Greg, ¿cuáles identificaría como los mayores desafíos que enfrenta el servicio contra incendios de la nación en el futuro?
CG: "Uno grande son los recursos, tanto económicos como humanos. Muchos cuerpos de bomberos pueden decirle fácilmente cuáles son sus necesidades y justificarlas, pero las comunidades a las que sirven simplemente no tienen los recursos financieros para apoyarlos. El gobierno federal ha hecho un buen trabajo al otorgar dinero en subvenciones, pero ese dinero no alcanza para satisfacer las necesidades reales. Este es un gran problema para los cuerpos de bomberos voluntarios de todo el país, no solo por el dinero, sino también por la cantidad de miembros. En Pensilvania, pasaron de tener cerca de 400.000 bomberos voluntarios en la década de 1970 a unos 30.000 en la actualidad".
¿Por qué cree que sucede esto?
CG: "En el caso de Pensilvania, si uno mira la parte central del estado, que es hermoso, no hay mucho allí desde el punto de vista económico [en muchas de esas comunidades] para mantener un cuerpo de bomberos.
Esto también sucede en muchas otras partes del país. La parte central de los Estados Unidos se ha vaciado, porque la gente se va en busca de trabajos y oportunidades a las costas. No hay tanta gente alrededor para ser voluntarios [para los cuerpos de bomberos], y encima es mucho más difícil ser voluntario ahora que cuando yo empecé, porque en ese entonces no había reglas. Hoy en día, hay muchas reglas, lo cual es realmente bueno, porque estamos tratando de proteger a esas personas, pero significa que ser bombero voluntario requiere mucho más tiempo y entrenamiento que antes. Puedo ir a mi iglesia y ser voluntario dos horas a la semana y estarán felices de tenerme. Pero si fuera al cuerpo de bomberos voluntarios de mi localidad y les dijera que puedo darles dos horas a la semana, dirían: ‘Lo siento. Gracias por querer ser parte de esto, pero dos horas a la semana no es suficiente’".
Como ex Administrador de Incendios de EE. UU., ¿qué puede hacer el gobierno federal con respecto a esta crisis?
CG: "Me encantaría que mejoren el financiamiento de la Administración de Incendios de EE. UU. para que puedan ser la clave para brindar capacitación y pensar qué más debemos hacer. Creo que parte de esto es lograr que los líderes electos comprendan los desafíos. No es que no les importe; creo que les importa muchísimo. Realmente no saben cuál debería ser la solución. Parte de la solución es el dinero, porque nada es gratis".
Ahora que ambos cuelgan las botas después de más de 50 años en el servicio contra incendios, ¿qué consejo o aprendizaje le ofrecerían a la próxima generación de hombres y mujeres que recién comienzan el camino del liderazgo?
CG: "Creo que el consejo más fácil que podría darles es que tienen que ser aprendices de por vida. Yo todavía trato de serlo. Aprendo cosas de personas mayores y jóvenes. Otra cosa es mirar fuera de tu propio grupo de personas y tu propia zona de confort. He hecho cosas en las que la gente ha preguntado: ‘¿Por qué te involucras en esto? ¿Qué tiene esto que ver con ser jefe de bomberos?’. Tiene que ver con el crecimiento. Uno no sabe dónde va a encontrar esas pequeñas cosas que te hacen pensar: ‘Vaya, ¿cómo introduzco esto en el servicio contra incendios para mejorarlo?’. Durante toda mi carrera, he visto cómo el servicio contra incendios es bastante bueno en robar ideas de otras personas y ámbitos y darles un buen uso. Espero que eso continúe. No tengo ninguna razón para creer que no lo harán, porque las personas que hoy se contratan son personas increíbles e inteligentes".
RS: "Uno tiene que aceptar el cambio. No se puede fingir. El cambio tiene que ser energizante, porque las cosas van a cambiar y si uno mismo va a ser una persona influyente o un factor de cambio, tiene que esperarlo con ansias. He visto a tantas personas que tienen que aceptar el cambio por la fuerza, y luego se muestran reacias y se resisten; uno nunca tendrá éxito de esa manera. No será como era antes; no lo fue para mí en 1967 y no lo será para la próxima generación como lo fue en 2021. Así que si uno continúa con esa actitud a medida que sube de rango, creo que tendrá una carrera maravillosa. Yo sé que lo he hecho. No cambiaría lo que he hecho por nada, ni una sola cosa. He disfrutado cada minuto".
JESSE ROMAN es editor sénior para el NFPA Journal.
