Inimaginable

A fines de junio del año 2008, una serie de tormentas eléctricas en el norte de California, incluido el condado de Butte, dio inicio al lo que se conoce como los Incendios del Butte Lightning Complex. Estos incendios se propagaron desde fines de junio hasta bien entrado el mes de julio. En Paradise, un pueblo de 28,000 habitantes ubicado al pie de las Montañas de Sierra Nevada, los habitantes se acostumbraron a la constante bruma entre naranja y marrón, ocasionada por el humo en el aire. Hacia el final de la primera semana de julio, gran parte del pueblo estaba amenazado por el fuego, y las evacuaciones ya habían comenzado.

Yo soy enfermera de la sala de emergencias y directora del Departamento de Emergencias en el Feather River Hospital, una instalación de 101 camas ubicada en Paradise. También soy Presidenta del Comité para el Manejo de Emergencias del hospital, el grupo responsable del planeamiento, mitigación, respuesta y recuperación relacionados a desastres, entendiéndose por desastre cualquier evento que interrumpe el normal funcionamiento del hospital. El hospital lleva a cabo dos simulacros de preparación para la emergencia al año, tal como lo ordena la Comisión Conjunta (y que utiliza la NFPA 99, Ocupaciones para el Cuidado de la Salud). En los 58 años en que el hospital ha estado aquí, sin embargo, jamás había sido evacuado. En el caso de un incendio forestal, el Departamento de Bomberos de Paradise ha siempre aconsejado que el plan fuera refugiarse en sitio. Eso era todo lo que teníamos planeado en el hospital en relación a la amenaza de un incendio forestal. 

El hospital tenía menos de 50 pacientes la primera semana de julio, tomando como cantidad habitual una base de 75, posiblemente porque la gente se quedaba en casa dada la mala calidad del aire. Para la segunda semana de julio, no éramos concientes de que las condiciones empeoraban. Nos habíamos acostumbrado a trabajar en el humo, a que las personas evacuaran sus hogares, al cierre de carreteras. Nadie pensaba en evacuar el hospital.

Día 1: Evacuación
Martes, 8 de julio
A eso de las 7:30 a.m., recibí una llamada a mi casa del hospital. El centro de operaciones de emergencia (EOC por sus siglas en ingles) del pueblo había contactado al hospital para informar que se había declarado una evacuación preventiva para la zona del pueblo que incluía el hospital, y que solicitaban que inmediatamente estableciéramos nuestro centro de comando. Llegué al hospital tan pronto como pude. Me reporté con el directorio, donde fue establecido el centro de comandos, y me senté al lado de Wayne Ferch, nuestro CEO y comandante del incidente. Enviamos un representante al centro de comandos del pueblo para asegurar una clara comunicación entre el pueblo y el hospital, y tomamos medidas para establecer líneas telefónicas de asistencia para el público y los empleados con informes actualizados sobre el estado del hospital.

Afuera, las cosas se ponían cada vez peor. Ocasionalmente caían desde el cielo brasas incandescentes en la propiedad. Se asignó personal para hacer rondas contínuas de vigilancia, y para que informaran cada hora al centro de comandos. Los pueblos vecinos de Yankee Hill y Concow, ubicados hacia el este del otro lado del río Feather, donde la situación era aún peor, tenían indicación de evacuar inmediatamente. Alrededor de las 11:25 a.m., el departamento de bomberos modificó el estado de evacuación de nuestra zona de “evacuación preventiva” a “evacuación inmediata”. Preventiva significaba que era altamente recomendable dejar el lugar; inmediata significaba que las autoridades irían puerta por puerta indicando que había que dejar el lugar. Más de 12,000 personas en Paradise se encontraban ahora bajo órdenes de evacuación inmediata, y recibíamos llamadas del 911 que alertaban a los residentes para partir lo antes posible. Pero el jefe de bomberos no ordenó por sí mismo la evacuación del hospital. Los directivos del hospital informaron a los miembros del personal que podían retirarse si necesitaban regresar a sus hogares para proceder con la evacuación. 

A pesar de que el hospital se encontraba en el área de evacuación inmediata, no habíamos aún tomado la decisión final de evacuar, dado que sabíamos que dicha medida sería prejudicial para los pacientes.

La evacuación puede traer consecuencias tales como deshidratación, interrupción de cuidados médicos/ de enfermería y sufrimiento psicológico; en ocasiones los pacientes pueden fallecer. El departamento de salud del estado recomendó que buscáramos hospitales que pudieran aceptar a todos nuestros pacientes, y el departamento nacional de salud trabajó para reunir equipos especiales para el transporte de pacientes en ambulancias para el caso de que necesitáramos evacuar. El personal del hospital decidió a qué pacientes se podía trasladar y a dónde; hicimos arreglos con tres hospitales de la región, incluido el Enloe Hospital en Chico, a unas 20 millas hacia el oeste, y el Oroville Medical Center en Oroville, a unas 20 millas al sur, para determinar el estado de las camas para el caso de que cualquiera de nosotros requiriera evacuar a sus pacientes. No obstante, esto aún era todo un gran plan de contingencia— el plan continuaba siendo el de refugiarse en sitio.

A eso de las 3:30 de esa tarde, se tomó la decisión de trasladar de manera inmediata a los cinco pacientes que se encontraban en la unidad de cuidados intensivos, dado que serían quienes requerían mayores arreglos y tenían las mayores necesidades médicas. Todas las cirugías posteriores fueron canceladas por el resto del día y por el día siguiente. El departamento de emergencias estaba diversificado, lo que significaba que las ambulancias llevarían a los pacientes en emergencia a otros hospitales, salvo que algún paciente necesitara estabilización inmediata antes de ser transferido a otro hospital. A partir de este momento, no admitiríamos más pacientes.

A medida que se acercaba la noche, todas las edificaciones anexas del campus del hospital habían sido evacuadas. Todas las unidades de tratamiento de aire se cerraron para evitar la entrada del humo y de la ceniza al edificio. Con el cierre de las unidades de tratamiento de aire, la temperatura en el interior del hospital aumentó rápidamente, y el humo del interior del edificio dificultaba la visión en el corredor. Llevamos nuestros remolques de emergencia — que habíamos recibido del Departamento de Seguridad Nacional tras el paso del Huracán Katrina, y que formaban parte del programa que la Agencia tenía previsto para el Plan de Preparación para Emergencias del Hospital— al estacionamiento del Centro de Salud de Feather River, la clínica del hospital ubicada a unas cuatro millas, del otro lado del pueblo, para el caso que necesitáramos establecer un lugar de cuidados alternativo si el hospital tuviera que cerrar. La principal intersección más cercana al hospital se encontraba cerrada. No obstante, el departamento de emergencias del hospital continuaba abierto, y aún teníamos 38 pacientes internados. Elaboramos un plan para mantener una cuadrilla de base con cinco de nosotros en el centro de comandos para pasar la noche.

A las 8 p.m. el jefe de bomberos llamó para decirnos que debíamos evacuar el hospital. Dado que jamás nos habíamos evacuado en el pasado, y debido a que no existía ningún procedimiento de traslado de emergencia, comenzamos con el proceso de remoción y transferencia de pacientes de la manera en que lo hacíamos normalmente, con enfermeras y médicos informando a los hospitales receptores de Chico y Oroville, escribiendo notas de traslado, y haciendo copias de todo en papel. Sin embargo, todo esto demandó muchísimo tiempo, y el tiempo era un bien que para ese entonces escaseaba. Poco después de las 11 p.m., recibimos otro llamado del jefe de bomberos comentando que el viento estaba cambiando y que la amenaza de incendio aumentaba — de repente debíamos tener a todos los pacientes evacuados para las 2 a.m. Varios médicos locales se acercaron a ayudar. Los hospitales receptores nos dijeron que solo enviáramos a los pacientes y que nos despreocupáramos por las habituales órdenes de traslado y por el papelerío. A la 1 a.m. subimos al último paciente a la ambulancia. El departamento de emergencies estaba vacío.

El hospital estaba cerrado, pero una docena de miembros del personal del hospital — de mantenimiento, técnicos de laboratorio, personal de cocina y varios de los que nos ocupábamos del centro de comando— permanecimos en el edificio, junto con varios bomberos que utilizaban el hospital como base. Notificamos a otros hospitales y al departamento nacional de salud y al del estado que cerrábamos. Yo tenía irritada la garganta por el humo continuo y la falta de sueño. Los muchachos de mantenimiento cubrieron el gran cartel del hospital con un plástico blanco, y pegaron un cartel más pequeño que decía simplemente, “CERRADO.” Era difícil comprender que lo que siempre habíamos considerado inimaginable, acababa de suceder.

Los corredores estaban llenos de humo, y la mayoría de las luces estaban apagadas. Me fui para el departamento de emergencies para dormir en una camilla, sin mucho éxito.

Día 2: Cerrado
Miércoles, 9 de julio
Me levanté temprano en la mañana del miércoles con un enorme deseo de dormir en mi propia cama. Había estado en el centro de comandos por casi 23 horas, y decidí irme a casa a descansar. Manejé hasta mi casa, sólo para encontrarla vacía — mi propia familia había sido evacuada. Llamé a una amiga y me enteré que mi esposo y mis tres pequeños hijos estaban del otro lado de la ciudad en la casa de otra amiga; mis padres, que viven frente a mi casa, también se encontraban en la casa de otro amigo, que vivía cerca del Centro de Salud del lado oeste de la ciudad. (Más tarde chequeando la casilla de voz de mi oficina, encontré un mensaje de mi esposo que me decía que a dónde habían ido. Había estado tan atareada en el centro de comandos ese primer día que me había olvidado de llamar a mi familia o de chequear mi casilla de voz). Volví a mi auto y comencé a manejar en dirección a la clínica. A medida que manejaba en lo que parecía ser un pueblo fantasma inmerso en una bruma escalofriante, de repente comencé a llorar. Sin embargo, tuve que contener esa catarsis — no quería asustar a mis niños apareciendo con la cara enrojecida por haber estado llorado. Brevemente saludé, luego me despedí — mi esposo había decidido llevar a los niños a Yosemite de campamento por los próximos días. Entre la amenaza del fuego y mi plan para continuar trabajando en medio de la emergencia, sacar a los niños de la ciudad parecía una buena idea. Me metí en la cama del cuarto de huéspedes de mi amiga y me dormí por cinco horas.

Mientras tanto, el plan era reabrir el departamento de emergencies del hospital ese día para el mediodía. A pesar de que aún estábamos bajo órdenes de evacuación inmediata, simplemente no cabía en nuestra cabeza la idea de no contar con servicios de emergencia disponibles para la comunidad. No obstante, justo antes del mediodía, el departamento de bomberos nos aconsejó no reabrir por el término mínimo de dos días debido al humo, y por la posibilidad de que continuaran las condiciones de incendio.

Regresé al centro de comandos del hospital por la tarde, y comencé con los preparativos para un posible “código negro,” que era la designación del hospital para cerrar todo y evacuar a todo el personal. Si el fuego había llegado a nuestra puerta, el operador telefónico y el personal del centro de comandos se establecerían del otro lado del pueblo en el Centro de Salud. Las líneas telefónicas serían derivadas a ese edificio en el último minuto. Los registros de las pacientes obstétricas se mantuvieron a mano para el caso de que alguna de nuestras 20 parturientas potenciales buscara atención en otro lado —tendríamos de esta manera la posibilidad de enviar sus informes en forma inmediata. El personal del centro de comandos fue reducido a sólo unas pocas personas.

Una vez que llevábamos cerrados 24 horas, nuestro seguro de interrupción de actividades entraba en vigencia. Nuestro director financiero nos aseguró que eso nos ayudaría a contrarrestar los costos del cierre del hospital. Fue un momento esperanzador en medio de todo el humo y la falta de sueño.

Día 3: La clínica está abierta
Jueves, 10 de julio
Las noticias de la primera hora del jueves no eran buenas. Una cantidad de focos de incendio más pequeños se había fusionado en un gran incendio que habían denominado Camp Fire, y estaba devastando grandes zonas de Concow, del otro lado del río. Cincuenta camiones de bomberos adicionales llegaron al campus del hospital, como parte de la respuesta al deterioro de las condiciones. Al otro lado de la ciudad, el Centro de Salud estaba abierto, pero el personal informaba que estaban desbordados de pacientes debido al cierre del departamento de emergencias del hospital. Los médicos y enfermeras del hospital también estaban trabajando en la clínica, pero la falta de familiarización con el lugar estaba causando confusión.

En el hospital, mantuvimos abierta la cocina para el personal del centro de comandos y para los bomberos. Suministrábamos a nuestra Sede, Adventist Health, y a los hospitales en Chico y Oroville actualizaciones frecuentes sobre nuestro estado; todos estaban profundamente interesados en saber qué tan pronto podríamos reabrir nuestras puertas. Nuestro comandante del incidente se comunicó con la Oficina de Desarrollo y Planificación de la Salud del estado (OSHPD, por sus siglas en inglés), que deseaba saber cómo nos encontrábamos. El representante de la OSHPD dijo que antes de que pudiéramos reabrir para los pacientes, debíamos verificar los sistemas principales del hospital y que lo más probable era que quisieran efectuar una inspección en sitio.

Por la tarde, el departamento de bomberos nos dijo que el hospital probablemente no estaría en condiciones de reabrir por otras 36 horas debido a cambios en el viento y a un aumento de la amenaza de incendio. Nuestro CEO permitió al departamento de bomberos talar unos árboles para crear una barrera cortafuego para proteger la propiedad del hospital. Todos los empleados no esenciales fueron enviados de regreso a sus hogares. El fuego no había aún cruzado el río Feather, a tan solo media milla del hospital a través de un bosque de pinos, pero los fuertes vientos hacían pensar que eso era una posibilidad real. Si eso ocurría, el fuego probablemente llegaría al Cañón del río Feather del lado de Paradise y estaría en la puerta del hospital en 15 minutos. Nuestro estacionamiento permitía que nos defendiéramos, pero era posible que el fuego se propagara en gran parte del pueblo. Esa posibilidad convertía una situación ya surrealista, en una mucho más grave aún.

Esa noche, algunos de nosotros nos encontrábamos en el estacionamiento del hospital, mirando hacia Concow. A través de los árboles, podíamos ver claramente las llamas en la ladera al otro lado del río. Nuestro director financiero puso en su auto las historias clínicas de las pacientes que estaban por dar a luz, si llegaba el caso de que necesitáramos mudar el centro de comandos a la clínica con poca antelación.

Día 4: Buenas noticias
Viernes, 11 de julio
La noche transcurrió entre sobresaltos en el hospital a medida que se desarrollaba el Camp Fire, pero al despertar en la mañana nos enteramos que el fuego no había pasado al otro lado del río Feather; la rotación del viento y los esfuerzos de los bomberos lo habían contenido. El viento continuó mejorando a lo largo del día viernes, y alrededor de las 7 p.m. se levantó la orden de evacuación inmediata. Nuestro CEO dijo que había sido “un milagro”.

Los planes para la reapertura del hospital comenzaron inmediatamente, con el objetivo de reabrir el lunes 14 de julio. Había mucho por hacer en los dos días subsiguientes. Se deberían controlar los sistemas HVAC, y cambiar todos los filtros por el humo, el hollín y la ceniza. Era necesario limpiar las unidades interiores de aire acondicionado con un desengrasante. Los equipos del laboratorio debían ser verificados por si habían sufrido algún daño por el calor, dado que el aire acondicionado había sido apagado, y todos esos equipos requerían volverse a calibrar. Toda la ropa blanca debería ser nuevamente lavada, y habría que refregar cada superficie del hospital.

Muchos de nosotros pudimos regresar a nuestros hogares, a medida que se abrieron las carreteras. Llegué a casa exhausta esa noche, algo inquieta por todo el trabajo que nos esperaba. Pero era más emocionante pensar que, en sólo un par de días, la vida del hospital volvería a la normalidad.

Día 5: El impacto de la realidad
Sábado, 12 de julio
Por la mañana temprano, iban y venían informes de actualización entre el centro de comandos del hospital y el pueblo, con la posibilidad de que se levantaran todas las precauciones de evacuación. Los directivos del hospital se informaron sobre un plan de reapertura, y se creó una nueva tabla para el equipo de manejo del incidente con el propósito de simplificar el proceso de reapertura. Nuestro CEO dejó en claro que ahora estábamos en el período de “recuperación” del incidente. Los directivos debían mantenerse en contacto con nuestros empleados, y ubicar a aquellos que estuvieran dispuestos a venir y a ayudar con la reapertura. Mis tareas inmediatas incluían la inspección de todo lo que había en el departamento de emergencias, desde medicinas hasta insumos incluidas jeringas, tubos de ensayo, etiquetas para ECG y tubos de oxígeno.

En algún punto del sábado, se hizo evidente que nuestro optimismo del viernes era irreal: no había forma de que pudiéramos abrir el lunes. Se habían hecho llamadas hacia agencies externas para que colaboraran con la limpieza del hospital, pero en verdad, toda esa ayuda adicional no llegaría hasta el lunes. Nos dimos cuenta de que los registros de temperatura no habían sido chequeados en los últimos días, lo que significaba que no podíamos estar seguros de que la medicación y los equipos sensibles a la temperatura no habían sido dañados durante los días en que el aire acondicionado había estado apagado; debíamos deshacernos de todo y reabastecernos. La dimensión del proceso de reapertura parecía crecer hora tras hora.

Temprano a la tarde ese sábado, se levantaron todas las precauciones de evacuación. Eran excelentes noticias, que se empañaban por la incertidumbre. No tenía ni idea de cuán pronto podríamos reabrir, ni de cuán pronto los pacientes que habíamos evacuado podrían volver. Sólo sabía que no sería lo suficientemente pronto.

Día 6: Comienzo de la recuperación
Domingo, 13 de julio
El domingo fue un día dedicado a la basura. Una gran tarea minuciosa que implicaba rastrear toda la medicación del hospital, especialmente toda las que era sensible a la temperatura. Si no podíamos probar que las áreas del hospital no habían excedido los 86 grados mientras estaba cerrado, toda medicación almacenada en tales áreas debía ser regresada a la droguería, registrada y eliminada. También debíamos encontrar cada paquete de lubricante, hisopos para toma de cultivos, y otros insumos sensibles a la temperatura, junto con cualquier kit (por ejemplo de catéteres) conteniendo betadina, una solución yodada utilizada para limpiar la piel antes de un procedimiento. El problema era que habíamos adquirido un sistema de monitoreo de temperaturas para todo el hospital, apenas unos mese antes que aún no había sido instalado. El costo de descartar todas esas drogas e insumos era de millones de dólares. Enloe, el hospital en Chico, nos ayudó a reponer la medicación.

En base a la cantidad de trabajo que teníamos aún por delante, y las inspecciones que debían efectuarse, se dispuso una nueva fecha para la reapertura: viernes 18 de julio. Llamé a los 30 miembros del departamento de emergencies y les comuniqué que debíamos hacer limpieza en los próximos días, y elaboré un cronograma para que la gente colaborara en el departamento de emergencias.

Supe que dos enfermeras y un medico habían perdido sus viviendas en el incendio, y que se estaba reuniendo dinero para ellos.

Días 7, 8, y 9: Cumplimiento de Reglamentaciones
Lunes 14 de julio a miércoles 16 de julio
El lunes, finalmente llegué para colaborar con los preparativos de limpieza y reapertura. Antes de que pudiéramos abrir nuestras puertas, deberíamos cumplir con un conjunto de reglamentaciones aplicadas por el Departamento de Salud Pública de California (CDPH por sus siglas en inglés) y la Oficina de Desarrollo y Planificación de la Salud del estado (OSHPD). En cuanto a la limpieza general, el personal del hospital se haría cargo de lo chico, pero contratamos a una empresa especializada para limpiar todos los muros, cielorrasos y alfombras. Estos serían inspeccionados por el CDPH el jueves. También controlaríamos la cocina, incluidos el refrigerador y los filtros de la máquina de hielo, por si hubiera signos de humo, según las reglamentaciones del CDPH. Debíamos efectuar mantenimiento preventivo en generadores, que luego serían controlados en presencia de personal del OSHPD; probar el suministro de agua en los cabezales de los rociadores; probar por completo los sistemas del alarma de incendio y de humo que incluían cada detector de humo, detector de conducto, y estación manual; recertificar el sistema de aire medicinal y limpiar cada conducto y cambiar cada filtro del sistema HVAC del hospital, lo que totalizaba 908 filtros a un costo de $90,000. Esos tres días pasaron en medio de una gran confusión para todos nosotros.

Dos canales de noticias para TV llegaron con el objeto de filmar el proceso de recuperación a medida que ingresaban enormes cantidades de nuevos insumos. La cocina pasó la inspección del CDPH.

Día 10: Inspecciones
Jueves 17 de julio
El OSHPD controló los generadores del hospital, los sistemas de la alarma de incendio, la calidad de aire medicinal, los gases médicos, los sistemas de vapor de agua y de agua potable y los sistemas HVAC. El CDPH efectuó una inspección de la farmacia, unidades de enfermería, y otras áreas. Todas las pasaron. Comenzamos a trabajar en la transferencia de pacientes evacuados del hospital nuevamente a Feather River, junto con sus historiales médicos y equipos. Los directivos contactaron al personal para comunicarles que reabriríamos la mañana siguiente, aunque con personal reducido; el plan era que el hospital regresara a su funcionamiento normal durante el transcurso de las siguientes semanas. Muchos de los pacientes evacuados el 8 de julio había sido tratados y dados de alta en los hospitales que colaboraron, y sólo una pequeña parte de ellos volverían. Comenzaríamos a admitir nuevos pacientes a partir del viernes y poco a poco nos iríamos acomodando en las próximas semanas.

Día 11: Reapertura
Viernes 18 de julio
A las 8:45 a.m., el primer paciente llegó al departamento de emergencias — pero aún no estaba abierto, debido a que 40 miembros del personal y de la comunidad estaban presentes en una ceremonia que se llevaba a cabo en el estacionamiento y que marcaba la reapertura del hospital. Unas pocas personas del departamento de emergencies acudieron en ayuda del paciente, que había llegado con un cuadro de vómitos. Luego de unas breves declaraciones de nuestro CEO y de nuestro representante en el congreso, Wally Herger, y de que el director de nuestros servicios religiosos diera la bendición, el cartel que decía “CERRADO” que había cubierto el nombre del hospital durante nueve días, finalmente fue removido. Había una enorme sensación de alivio mientras nos dábamos ánimo, y a muchos de nosotros nos caían las lágrimas; el cierre del hospital había sido imposible de imaginar, y no había precedente alguno, pero habíamos enfrentado una situación que nos forzó a hacer justamente eso.

Ahora, finalmente, retomábamos nuestras actividades. Era hora de volver a trabajar.